夫唯域名网摩托罗拉是如何促进六西格玛咨询管理的
为何要推行六西格玛管理？摩托罗拉给出的答案是：为了生存。自70年代至80年代，摩托罗拉在与日本的竞争中丧失了收音机和电视机的市场份额，随后又失去了BP机和半导体市场。1985年，公司濒临破产。一家日本企业在70年代收购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，迅速投产，不良率仅为摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了相同的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，残酷的生存现实使摩托罗拉的高层得出这样的结论：“我们的质量极差”。在其CEO的带领下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。如今，“摩托罗拉”已成为世界知名品牌，1998年，摩托罗拉公司荣获美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘诀就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩托罗拉从濒临破产发展到如今世界知名的质量品牌与利润领先。作为一种创新的质量管理战略，在上世纪八十年代首先由摩托罗拉公司推出并付诸实施。仅三年，该公司产品的不合格率从百万分之六千二百一十件，降低到百万分之三十二件，在此过程中节约成本超过二十亿美金。韦尔奇领导下的通用电气公司在1996年初开始将六西格玛作为一种管理战略列入其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，进而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。地区销售经理可以用6Sigma来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。
六西格玛方法论实施中需要注意哪些问题
六西格玛方法论实施中需要注意哪些问题？
1、结合企业自身的特点实施六西格玛
六西格玛起源于摩托罗拉，盛行于通用电气，其实施方式明显具有美国企业实施重大变革的特点。因此，我们要成功实施六西格玛管理，就必须将六西格玛方法论与企业自身文化的特点、标准和价值观有机结合，形成具有企业文化特色的六西格玛管理才能真正获得成功。六西格玛是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法，而企业改进的目标是集体的效率，提高工作班组、部门和业务单元的能力才是重点。在挑选出某些人通过特别的培训或者评估而加以重用，在前期如果没有做好充分的策划和任命，这些人会遭到同事的怨恨和嫉妒。因此，推行六西格玛一定要明确规定谁负责六西格玛以及六西格玛如何与其他管理举措相结合，然后将六西格玛作为一个方法论，来提高整体效率。
2、六西格玛管理是文化变革，不能只追求工具和技巧
六西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制情绪和障碍是其最根本的课题。如果六西格玛管理理念要在企业内生根壮大，那它首先面临的是如何有效地建立健康的质量文化。
3、六西格玛管理要有战略性人力资源培养
组织的人力资源是六西格玛成败的关键原因。在应用六西格玛管理的时间中，战略性人力资源至关重要。六西格玛管理是依靠管理精英的努力来推动的，而非群众性管理活动，在实施六西格玛的进程中，尽管需要群众性的支持和帮助，但最终起决定作用的还是一批训练有素的精英团队。因此六西格玛管理培训对象的选择尤为重要。要注意分析项目所需成员应具备什么技能才能完成任务。经过选拔、培训、录用之后还要进行严格考核和激励，以实施和数据为出发点，尽量使考核量化。
